战略思维不包括以下哪些特点

很多人在职场或者创业做生意的时候，经常把“战略思维”挂在嘴边。但是，大家往往容易搞混，以为战略思维就是站得高、做大计划、想得宏大。其实，要想搞懂什么是真正的战略思维，最简单的方法是反过来看：它绝对不包括哪些特点。

第一，战略思维不包括短视和只看局部的思维。
短视的人做事，眼睛只盯着下周的数据或者下个月的考核。局部思维的人，只守着自己部门的一亩三分地。战略思维看重全局和未来。这样做更好，因为只看眼前容易做出搬起石头砸自己脚的决定。
举个真实商业案例：柯达公司早在1975年就做出了世界上第一台手持数码相机。但是当时的柯达高层没有战略远见。胶卷业务当时占了他们利润的大头，管理层舍不得放弃眼前的胶卷收入，反而把数码技术藏了起来。后来数码时代全面爆发，柯达直接走向破产。这就是典型的短期利益思维，它和战略思维完全背道而驰。

第二，战略思维不包括贪大求全和拒绝取舍。
很多管理者喜欢在年终规划里写满二十条重点任务。他们既想压低成本，又想提高品质，还想把所有新业务都试一遍。这种什么都想要的态度，根本不是战略思维，而是偷懒。
管理学者迈克尔·波特在《什么是战略》一文中强调过，战略的核心就是取舍。战略不仅决定要做什么，更决定不做什么。资源永远是有限的。当你把有限的资金、人力平摊到所有事情上时，你在每一个方向上都会输给专注的对手。战略思维要求你主动放弃那些次要的机会，把力气集中在最关键的突破口上。

第三，战略思维不包括一成不变的教条主义。
很多人以为定好了五年规划，接下来五年就必须照单全收、机械执行。这也是对战略的巨大误解。
管理学者亨利·明茨伯格在《战略规划的兴衰》中指出，真实的战略往往是在行动中自然浮现出来的，而不是事先在会议室里精准推导出来的。市场环境随时在变，客户需求随时在变。如果外界条件变了，你还咬着最初的计划不放，那就是死板。
比如本田摩托车刚进入美国市场时，原本打算销售大型重排量机车，对标哈雷。但是车子故障频发，根本卖不动。当时去美国的员工为了日常代步，骑着自家的小排量轻便摩托。当地人看到后反而很感兴趣。本田管理层没有死守原本的大车计划，他们果断改卖小排量轻便摩托，结果打开了全美市场。战略思维包含灵活调整，绝不包括盲目执行僵化计划。

第四，战略思维不包括脱离实际的口号和空想。
有些团队以为战略思维就是喊响亮的口号，比如“做行业第一”、“服务所有人”。理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》里说过，坏战略往往充斥着华丽的词汇，却绝口不提关键问题。
战略思维不是盲目自信，必须建立在事实和逻辑推演之上。如果你不清楚行业真正的瓶颈在哪里，没有推导过行动因果，光靠口号是解决不了问题的。它要求你面对残酷的真实情况，而不是用乐观情绪掩盖现实风险。

第五，战略思维不包括事无巨细的战术沉溺。
有些主管每天忙着审核每一张报销单，纠结汇报材料的排版字体，自以为工作勤奋。实际上，这只是用战术上的忙碌掩盖战略上的懒惰。战略思维关注方向、路径与重点取舍，而不是琐碎的日常细节。过度沉迷细节会让人丧失对大局的判断力。

既然弄清楚了战略思维不包括这些特点，我们在实际工作中该怎么做？建议你按以下步骤操作：
先做第一步，找出真正的核心障碍。不要列长清单，只找当前阻碍业务发展的最大单点问题。
然后做第二步，坚决做减法。在所有备选项目里，挑出能解决核心障碍的那一件或两件事，把其他次要事项直接划掉。
接着做第三步，设定验证节点。每隔两到三个月检查一次外部环境和实际数据，看看当初的假设是否依然成立。
最后做第四步，快速修正打法。一旦发现环境或者假设发生改变，马上调整动作方向，不要在错误的目标上继续浪费成本。

这样一套流程做下来，你就能避开假大空的陷阱，把精力真正放在解决关键问题上。